Oder, wenn die Masse dazu führt, dass die Klasse bei den Projekteitern der Softwareanbieter leidet
Die Einführung eines Enterprise Resource Planning (ERP)-Systems, wie auch bei anderen Lösungen, ist ein komplexes Unterfangen, das eine gut durchdachte Planung und Koordination erfordert.
Projektleiter, insbesondere diejenigen, die bei Softwareanbietern arbeiten und für die Leitung mehrerer Projekte bei der ERP-Einführung verantwortlich sind, stehen vor einzigartigen Herausforderungen.
Für die Anzahl der Projekte, die ein Projektleiter effizient bei einer ERP-Einführung leiten kann, gibt keine feste Regel oder genaue Zahl, die für alle Situationen gilt, da die Komplexität und der Umfang der Projekte sowie die Fähigkeiten des Projektleiters eine Rolle spielen.
Letztendlich gilt aber immer die Regel, umso mehr Projekte, umso eher scheitert der Projektleiter und damit ggf. auch die einzelnen Projekte.
In diesem Blogbeitrag widmen wir uns dem Thema im Detail und stelle auch einige Beispielrechnungen auf anhand derer man erkennen kann ob der Projektleiter überarbeitet ist.
Einen Apfel für den Projektleiter und Mentor gibt es nur, wenn alles glattläuft
Hier nun einige Faktoren, die bei der Bestimmung der geeigneten Anzahl von Projekten berücksichtigt werden sollten:
Projektkomplexität
Je komplexer die Projekte sind, desto mehr Aufmerksamkeit und Ressourcen erfordern sie. Projekte mit vielen technischen Herausforderungen, integrativen Aspekten oder umfangreichen Anpassungen könnten mehr Zeit und Energie vom Projektleiter erfordern.
Beispiel: Die Einführung „nur“ der Finanzbuchhaltung in einem ERP Projekt ist in der Regel weniger komplex als in einem Unternehmen alle Unternehmensbereiche mit der neuen Lösung umzukrempeln und dabei nur einfach „Altes neu zu machen“ sondern das Unternehmen wirklich digital zu transformieren. (new Paint on an old car)
Zur Komplexität gehören auch Themen wie die Integration von Drittsystemen, andere Standorte, speziell im Ausland, Einsetzbarkeit des reinen Standards etc.
Projektdauer
Die Länge der Projektlaufzeit ist wichtig. Projektleiter könnten in der Lage sein, mehrere kürzere Projekte gleichzeitig zu leiten, während langwierige Projekte möglicherweise mehr Fokus erfordern.
Beispiel: Ein Projekt, welches nur 6 Monate dauert ist sicherlich weniger komplex, als eines, das 18 Monate dauert. Besonders, weil man sich in längeren Projekten auch den möglichen notwendigen Anpassungen stellen muss, die sich in einem dynamischen Geschäftsumfeld ergeben.
Außerdem besteht bei langen Projekten die Gefahr, dass man den Fokus und die Motivation verliert.
Ressourcenverfügbarkeit
Die Verfügbarkeit von qualifizierten Teammitgliedern und anderen Ressourcen beeinflusst die Arbeitslast des Projektleiters. Wenn genügend Ressourcen vorhanden sind, könnte der Projektleiter in der Lage sein, mehrere Projekte zu bewältigen.
Beispiel: In der aktuellen Lage der Verfügbarkeit tendieren Projektleiter zu möglichst starren zu planen. Wenn aber dann doch Mitarbeiter krank werden oder das Unternehmen verlassen, bricht ein, in Beton gegossenes und auf Verfügbarkeit ausgelegten Planungsmodell schnell zusammen.
Wenn dann gleich mehrere Projekte davon betroffen werden, wird es besonders heikel.
(siehe übrigens auch „Projektmanagement Tools“ weiter unten.)
Digitalisierungsprojekte sind komplex. Nur wenn man den richtigen Projektleiter mit ausreichend Zeit und Wissen hat, kommt man ans Ziel
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Teamstruktur
Ein erfahrenes und eingespieltes Team kann die Last auf den Projektleiter verringern. Ein gut koordiniertes Team kann eigenständiger arbeiten und benötigt möglicherweise weniger intensive Überwachung.
Beispiel: Branchen orientierte Teams sind immer am besten. Wer oft schon miteinander gearbeitet hat, der kann es hoffentlich besser, als wenn es lauter Neulinge sind, unter denen sich jeder noch beweisen muss. Oft sind dann die Rollen und Verantwortlichkeiten besser geklärt.
Projektmanagement-Tools
Die Verwendung von effektiven Projektmanagement-Tools kann die Organisation und den Überblick über mehrere Projekte erleichtern. Diese Tools helfen Projektleitern, Aufgaben, Meilensteine und Ressourcen besser zu verwalten.
Beispiel: Allzu viele „Schuster haben immer noch die schlechtesten Schuhe“. Das heißt, sie verkaufen einem Projektmanagement und Digitalisierungstools, nutzen die aber gar nicht, wenig oder nur sehr rudimentär selber. Das hört sich komisch an, ist aber so. Nur mit den richtigen Tools kann ein Projektleiter auch mehrere Projekte effizient leiten.
Diese Tools sollten sich den Themen: Aufgabenmanagement, Dokumentation, Projektplanung, Kosten und Termincontrolling etc. widmen. MS Excel®, Outlook® und Co. sind dabei keine guten Alternativen.
(siehe auch meinen Blog-Beitrag https://blog.der-digitalisierungsberater.de/aufgabenmanagement-excel-outlook/)
Delegation anstatt alles selber machen
Leider sind viele Projektleiter auch gleichzeitig „Micromanager“. Keiner kann es Ihnen recht machen, Sie müssen alles entscheiden und ggf. auch selber tun. Nur sie haben die Erfahrung und Sie müssen bestimmen, denn nur Sie sind ja schließlich verantwortlich.
Wer so denkt, der hat ein Problem. Und umso mehr Projekte er hat, umso mehr Probleme werden es sein. Da heißt es abgeben und delegieren. Gar nicht so einfach für manch einen Projektleiter.
Beispiel: Wenn ein Projektleiter merkt, dass es ihm zu viel wird, dann sollte er sehen, welche Aufgaben er an wen delegieren kann. Dabei ist die Motivation eines der wichtigsten Kriterien, denn der, welcher die Aufgabe delegiert bekommt, muss auch verstehen, warum und sich dieser gerne annehmen. „par ordre du mufti“ geht zwar auch, ist aber längst nicht so gut.
Teilen und verteilen will gelernt sein
Kommunikation und Streitkultur
Die Fähigkeit des Projektleiters, effektiv zu kommunizieren, ist entscheidend. Je besser die Kommunikation im Team funktioniert, desto mehr Projekte kann ein Projektleiter koordinieren.
Dabei müssen immer auch die menschlichen Aspekte berücksichtigt werden.
Beispiel: Im Projekt tritt ein Problem auf. Jetzt liegt es am Projektleiter hier in der richtigen Form einzugreifen, weder den Bestimmungsmacker herauszuhängen, noch alle einfach weitermachen zu lassen bis alles endgültig eskaliert. „verstehe und leite“ könnte hier das Motto sein.
Nur wer auf die Menschen im Projekt richtig und angebracht eingehen kann und die Kommunikation in der richtigen Kultur im Griff hat, ist auch in der Lage ein Projekt erfolgreich zu leiten.
Zum Projekt gehört es übrigens auch, sich manchmal zu streiten. Ein guter Projektleiter bringt dann alles wieder in ein Boot und das Team rudert weiter!
Eigenes Zeitmanagement
Die Fähigkeit des Projektleiters, seine eigene Zeit effizient zu managen, spielt eine große Rolle. Ein strukturiertes Zeitmanagement ermöglicht es, mehrere Projekte gleichzeitig zu betreuen.
Dies gilt auch für die Fähigkeit, Zeiten und Aufwände im Vorfeld richtig einzuschätzen und zu bewerten.
Beispiel: Hier kommt wieder das Thema der Projektmanagement-Tools in Spiel. Wer kein Projektübergreifendes Zeitmanagement hat, sondern einfach alles nur in Outlook plant, ist definitiv mit seiner Terminplanung weit überfordert.
Stress- und Arbeitsbelastung
Zu viele Projekte können zu Stress und Überlastung führen, was die Effizienz und Qualität der Projekte beeinträchtigen kann. Die Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Projektleiters sollten nicht vernachlässigt werden.
Beispiel: Der Ami redet von „work hard and play hard“ oder auch der „work-life balance“. Allerdings sind das meist nur leere Phrasen. Wenn man als Projektleiter aber auch selber nicht erkennt, dass es einem zu viel wird und man nicht in der Lage ist „NEIN“ zu sagen, dann hat man selber schuld. Hört sich einfach an. Ist aber so.
Ego und Abhängigkeit
Viele Projektleiter finden es toll, wenn man Sie „braucht“ und es anscheinend niemand anderes gibt, der das auch kann. Besonders, wenn man Sie als einen „genialen Projektleiter“ der einfach alles hinbekommt, ansieht. Das mag fürs Ego gut sein, aber nicht fürs Projekt. Die nachfolgend genannte Unternehmenskultur sollte sich dann mal Gedanken machen, wie die „Belohnungssysteme“ eigentlich aussehen, die sich nicht auf das Ego des Einzelnen berufen.
Beispiel: Ein Projektleiter dokumentiert vieles nicht öffentlich oder gar nicht, weil er es in seinem „Kopf“ hat und damit alle von seinem Kopf abhängig sind.
Die Weitergabe oder das Anlernen an neue Kollegen ist auch gar nicht „sein Ding“.
So kann man sich auch wichtigmachen, aber schadet insgesamt dem Projekt.
Unternehmenskultur
Die Arbeitskultur und Unterstützung des Unternehmens für Projektleiter beeinflussen ebenfalls, wie viele Projekte effizient geleitet werden können. Wenn die Organisation eine Kultur der Unterstützung und Ressourcenbereitstellung hat, kann ein Projektleiter möglicherweise mehr Projekte erfolgreich leiten.
Beispiel: Wenn die Geschäftsführung auf Teufel komm raus Umsatz machen will und der Meinung ist „das regeln wir dann schon“ wird das immer auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen. Wachsen, egal was es kostet ist eigentlich keine Option. Wenn der Beratungsleiter nicht erkennen kann, dass dieses weitere Projekt beim Projektleiter „das Fass zum Überlaufen bringt“ dann haben alle ein Problem.
Wetten: Bei den vielen Projekten hat weder der Projektleiter noch die Firma das Zeitmanagement im Griff
Ein simples Berechnungsbeispiel
Ob 2, 3, 5 oder 10 Projekte, in diesem einfachen Beispiel zeigen wir auf, wie man die Verfügbarkeit berechnen und herausfinden kann, ob der zugeordnete Projektleiter bereits am oder über dem Limit arbeitet.
Idealerweise hat man vorher herausgefunden, wie viele Projekte er gerade bedient.
Gehen Sie einfach mal davon aus, dass die Projektleiter so eine Kalkulation noch nie gesehen, geschweige denn gemacht haben. Irgendwie haben die es ja immer hinbekommen…. oder auch nicht!
Manchmal würde auch den Softwareanbieter das „kleine 1×1“ bei der Ressourcenkontrolle gut stehen
Fazit
Die Anzahl der Projekte, die ein Projektleiter bei einer ERP-Einführung effizient leiten kann, ist variabel und abhängig von einer Vielzahl von Faktoren. Es ist wichtig, eine ausgewogene Balance zwischen der Anzahl der Projekte und der Qualität der Leitung zu finden, um eine erfolgreiche ERP-Einführung sicherzustellen.
Die individuellen Gegebenheiten jedes Projektes und die Stärken des Projektleiters sollten berücksichtigt werden, um die optimale Anzahl von Projekten zu bestimmen.
Wenn es Ihnen wichtig ist frühzeitig zu erkennen, wann der Projektleiter in Ihrem Projekt an seine Grenzen stößt oder ob es von Anfang an so gar nicht funktionieren kann, dann buchen Sie doch einfach einen kostenfreien Ersttermin mit mir.
Zur Terminanfrage geht’s hier in Link.
Wenn der Projektleiter meint: „Kein Problem“ dann sollte man sich genau überlegen, ob er recht hat.
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