Das Schnitzel-Paradoxon in der Digitalisierung

Risikofaktor Annahmen: Warum Ihr Digitalisierungsprojekt am „Schnitzel-Paradoxon“ scheitern könnte

Das Paradoxon der Sorgfalt

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Restaurant, das Sie zum ersten Mal besuchen. Würden Sie dem Koch blind vertrauen, dass er exakt Ihren Geschmack trifft, nur die frischesten Zutaten verwendet und sein Handwerk perfekt beherrscht? Vermutlich nicht.

Bevor Sie 15 Euro für ein Schnitzel ausgeben, prüfen Sie die Speisekarte, lesen Rezensionen oder werfen zumindest einen kritischen Blick auf die Gerichte an den Nachbartischen. Sie wollen Anhaltspunkte. Hinweise. Belege.

Doch sobald dieselben Menschen im Konferenzraum über Digitalisierungsprojekte, Softwareeinführungen oder millionenschwere IT-Investitionen entscheiden, scheint diese gesunde Skepsis plötzlich zu verschwinden.

„Schmeckt Ihr Schnitzel immer gleich gut? Nein? Sie sind also nicht bereit, eine Annahme zugunsten eines Koches zu treffen, den Sie gar nicht kennen? Im Digitalisierungsprojekt tut man das aber ständig.“

Genau darin liegt das „Schnitzel-Paradoxon“:
Im Privatleben bestehen wir selbst bei kleinen Ausgaben auf nachvollziehbaren Informationen. Bei strategischen Entscheidungen mit enormer Tragweite verlassen wir uns dagegen oft auf Annahmen, Hörensagen und das Prinzip Hoffnung.

Das Problem: Wer Entscheidungen auf wohlwollenden Vermutungen statt auf belastbaren Fakten aufbaut, riskiert nicht nur Budgetüberschreitungen, sondern im schlimmsten Fall die Zukunftsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Warum kluge Entscheider in diese Falle tappen

Warum geraten selbst analytisch denkende und erfahrene Führungskräfte immer wieder in diese Situation?

Die Ursache liegt meist in einer gefährlichen Kombination aus zwei Faktoren:

1. Unkenntnis der Materie

Digitalisierung ist komplex. Technologien, Systeme, Schnittstellen, Prozesse und Abhängigkeiten verändern sich rasant. Niemand kann in allen Bereichen tiefes Detailwissen haben.

Das eigentliche Problem ist dabei nicht die Unkenntnis selbst. Problematisch wird es erst, wenn sie verdrängt oder überspielt wird. Wer fehlende Klarheit nicht offen anspricht, baut Entscheidungen auf einem instabilen Fundament auf.

2. Überschätzung fremder Beurteilungskraft

Um die eigene Unsicherheit zu kompensieren, wird häufig die Einschätzung anderer überhöht: von Dienstleistern, Beratern, internen Projektverantwortlichen oder Führungskollegen.

In der Praxis entsteht so ein gefährliches Verantwortungs-Vakuum:
Jeder geht davon aus, dass jemand anderes die kritischen Fragen bereits gestellt, die Risiken bewertet und die Fakten geprüft hat.

Am Ende basiert die Entscheidung nicht auf gesichertem Wissen, sondern auf einer kollektiven Illusion:
Irgendjemand wird schon wissen, was er tut.

Die Falle für kluge Entscheider

Die drei gefährlichsten Annahme-Fallen im Digitalisierungsprojekt

Dieses Muster zeigt sich in der Praxis besonders häufig in drei typischen Denkfehlern.

1. Die Referenzfalle

Viele Unternehmen lassen sich davon überzeugen, dass eine Lösung gut sein muss, weil sie bei einem anderen Unternehmen bereits erfolgreich im Einsatz ist.

Die dahinterliegende Annahme lautet: Wenn es dort funktioniert, wird es auch bei uns funktionieren.

Das ist ein Trugschluss.

Denn kein Unternehmen ist ein exakter Klon eines anderen. Prozesse, Systemlandschaften, Verantwortlichkeiten, Datenqualität, Unternehmenskultur und Reifegrad unterscheiden sich teils erheblich. Was bei einem Referenzkunden zum Erfolg geführt hat, kann bei Ihnen zu massiven Reibungsverlusten führen.

Eine Referenz kann ein sinnvoller Indikator sein. Sie ist aber niemals ein Beweis für Übertragbarkeit.

2. Die Mitbewerber-Falle

Aus Angst, den Anschluss zu verlieren, orientieren sich Unternehmen oft am Verhalten ihrer Konkurrenz.

Die Annahme dahinter: Der Mitbewerber wird seine Entscheidung schon auf Basis harter Fakten getroffen haben.

Doch auch das ist riskant.

Denn Sie wissen in der Regel nicht, wie sorgfältig der Mitbewerber geprüft hat, welche internen Probleme es gab, welche Sonderlösungen notwendig waren oder ob das Projekt intern überhaupt als Erfolg gilt.

Wer unreflektiert kopiert, übernimmt möglicherweise nicht die Erfolgsformel des Wettbewerbers, sondern dessen Fehler.

Oder anders gesagt: Sie schreiben im Zweifel bei jemandem ab, der selbst die Lösung nicht verstanden hat.

3. Die Berater-Falle

Externe Berater, Anbieter und Implementierungspartner sind wichtig. Sie bringen Marktüberblick, Methodenkompetenz und Erfahrung aus anderen Projekten mit. Genau darin liegt ihr Wert.

Gefährlich wird es dann, wenn diese externe Expertise dazu führt, dass das eigene Unternehmen das kritische Denken einstellt.

Die implizite Annahme lautet:
Die externen Experten kennen unsere operative Realität schon gut genug, um die richtigen Entscheidungen für uns zu treffen.

Aber genau das ist selten der Fall.

Berater kennen Best Practices.
Sie kennen jedoch nicht automatisch die informellen Abläufe, gewachsenen Sonderfälle, kulturellen Reibungen und operativen Zwänge Ihres Unternehmens.

Wer externes Wissen einkauft, ohne intern sauber gegenzuprüfen, konsumiert bildlich gesprochen ein „digitales Schnitzel“, ohne zu wissen, wer in der Küche steht und welche Zutaten tatsächlich verarbeitet wurden.

Die 3 wichtigsten Annahme-Fallen

Warum „Erfahrung“ in der Digitalisierung zum Risikofaktor werden kann

In Entscheidungsprozessen wird Erfahrung oft wie ein Gütesiegel behandelt. Wer viele Jahre im Markt tätig ist, gilt automatisch als urteilsstark.

Doch gerade in der Digitalisierung ist diese Sichtweise gefährlich verkürzt.

„Beurteilungskraft basiert oft rein auf Erfahrung – und damit auf Annahmen.“

In stabilen, langsam veränderlichen Umfeldern ist Erfahrung ein großer Vorteil. In dynamischen Feldern wie der Digitalisierung kann sie jedoch auch zur Falle werden.

Denn häufig bedeutet „Erfahrung“ nichts anderes als die wiederholte Anwendung alter Denkmuster auf neue Probleme. Wer sich auf „20 Jahre Erfahrung“ beruft, verteidigt damit nicht selten implizit Annahmen, die nie sauber überprüft wurden.

Erfahrung ist nur dann wertvoll, wenn sie laufend an der Realität getestet wird. Ohne konsequente Faktenprüfung wird sie schnell zur Routine mit Wahrheitsanspruch. Und genau das macht sie gefährlich.

In Digitalisierungsprojekten ist Erfahrung deshalb kein Freifahrtschein, sondern nur dann ein Vorteil, wenn sie mit Offenheit, Lernbereitschaft und systematischer Überprüfung verbunden ist.

Die Folgen: Blaues Auge oder Totalausfall

Wenn Annahmen Fakten ersetzen, sind Fehlentscheidungen nicht die Ausnahme, sondern die logische Konsequenz.

Die Auswirkungen zeigen sich meist in zwei Eskalationsstufen:

Das blaue Auge

Das Projekt scheitert nicht komplett, aber es wird zur Dauerbaustelle.

Typische Folgen:

• Budgets werden deutlich überschritten

• Zeitpläne reißen mehrfach

• Prozesse müssen künstlich an die Software angepasst werden

• Bedienbarkeit und Akzeptanz leiden

• Mitarbeiter arbeiten mit Frust und Workarounds

Die Lösung funktioniert am Ende vielleicht irgendwie, aber nur um den Preis hoher Folgekosten, operativer Ineffizienz und dauerhafter Unzufriedenheit.

Der Totalausfall

Im schlimmsten Fall scheitert das Vorhaben vollständig.

Dann werden:

• Investitionen abgeschrieben

• Projektteams demotiviert

• operative Abläufe massiv gestört

• alte Systeme oder manuelle Prozesse reaktiviert

Das Projekt verheddert sich entweder schon in der Entwicklung in Widersprüchen oder blockiert das Unternehmen nach dem Go-live so stark, dass nur noch ein Rückbau bleibt.

Dann war nicht nur das Budget verloren, sondern oft auch wertvolle Zeit, Vertrauen und strategische Handlungsfähigkeit.

Nur ein blaues Auge oder geht am Ende gar nichts mehr?

Der Ausweg: Konstruktive Skepsis statt blindem Vertrauen

Die Lösung liegt nicht in noch mehr allgemeinen Workshops, in noch mehr Buzzwords oder in noch mehr PowerPoint.

Die Lösung liegt in einer Haltung: konstruktive Skepsis.

Das bedeutet nicht, alles schlechtzureden oder Innovation auszubremsen. Es bedeutet, Aussagen, Empfehlungen und vermeintliche Best Practices konsequent auf ihre Tragfähigkeit im eigenen Kontext zu prüfen.

„Best Practice“ darf nicht das Ende der Diskussion sein. Es muss der Anfang einer sorgfältigen Prüfung sein.

Dazu gehören unbequeme, aber notwendige Fragen wie:

• Welche nachprüfbaren Belege haben wir dafür, dass dieser Prozess in unserer konkreten Infrastruktur funktioniert?

• Welche Annahmen treffen wir gerade stillschweigend?

• Wer hat welche Fakten tatsächlich geprüft?

• Welche Risiken sind belegt – und welche nur vermutet?

• Wo verlassen wir uns auf Erfahrung, obwohl wir eigentlich Evidenz bräuchten?

Diese Art von Fragen verlangsamt Entscheidungen nicht unnötig. Sie verhindert teure Fehlentscheidungen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!

Bildquelle: ChatGPT